周读：202017 如何从技术转型做管理
周读，就是把每周我读过的部分有意思的内容记录下来。有时包含我的评论。这些内容来自我订阅的公众号，读过的书，或者在各新闻 App 读过的文章和报道。
下面是 2020 年第 17 周的周读内容。
什么样的人会越来越优秀
工程师如何从技术转型做管理？
用上帝思维来解释裁员
苏世民和沈南鹏的对话
读书笔记：《从 0 到 ZARA》
读书笔记：《风格感觉：21世纪写作指南》
什么样的人会越来越优秀
关键词：固定性思维，成长性思维
曾嵘：讲 思维模式 的鸡汤文非常多，而且多是 只给汤不给勺子 的那种。然而鸡汤文并非总是不好的，许多鸡汤文的观点挺能发人深省。另外，鸡汤文都是“金句集中营”，能提供不少写作素材。
金句集中
人生最大的遗憾不是“我不行”，而是“我本可以”。
约翰·伍登：在开始责怪他人之前，你并不算一个失败者。
迈克尔·乔丹：我有超过9000次投篮没有命中。曾经输掉300场比赛。有26次，人们相信我会投出决胜的一球，但是我没有。
卡罗尔·德韦克：真正的自信，是有勇气敞开心扉去欢迎新的变化和想法，不管它们来自何方。真正的自信来源于你的思维模式：你已经做好了成长的准备。
阿尔弗雷德·比奈：一开始聪明的人不一定到最后还是聪明的。
曾嵘：我又想起乔丹告别赛的那个闭眼罚篮。牛逼的人果然心理承受力超强。
固定型思维和成长型思维
通用电气集团CEO杰克·韦尔奇，是公认的具有成长型思维模式的CEO。1986年，在韦尔奇上任CEO一职的第六年，通用电气收购了华尔街的一家投资金融公司。收购完成后，该公司被爆出非法交易丑闻。几年后，公司的一名证券交易人为了提高自己的收入，故意制造了涉案金额高达上亿美元的虚假交易。对此，韦尔奇采取的做法是，亲自给通用电气的14名高级管理人员打电话，告诉他们这个坏消息，并向他们道歉——“对于这场灾难，我非常自责。”他没有因为自己坐在CEO的位置上时出现这样的丑闻感到愤怒，也没有因为担心此次丑闻影响大家对他领导能力的判断而选择去隐瞒、去压制负面消息，更没有将责任推给任何人。
这次新冠疫情中，美团新吸纳了7.5万个快递小哥入职，没有按照餐馆商户的诉求，降低平台费，而是坚持将80%的平台费结算给了快递小哥。按理说，应该降低平台费，让餐馆多点喘息，毕竟这次疫情带来的伤害值，餐饮业位居前列。但是，根据梁宁的看法，降低平台费这个动作，看似很对，不过没有产生行业增量。美团把有限的资源，用来强化枢纽（外卖小哥），导入更多的流量，让整个生态有更强的、对抗漫长寒冬的能力，具有长期价值。
做一个成长型思维的人
接受当下的自己，不要否认自己的固定型思维模式。你只有正视它，才可能去解决它。要接受每个人都有一部分固定型思维模式。每个人的思维模式都是成长型和固定型的混合物，这没什么可羞愧的。
凡事试一试，不给自己设限，总是愿意尝试新事物，不怕犯错，只怕原地打转。
坦然接受失败，从中学习。成长型思维者的眼中，失败是一记警钟，是成功路上的垫脚石，可以给人无穷的动力。
随时做好成长的准备，随时意识到自己是可以改变的。成长型思维并不会强迫任何人去追求某件事，它只是告诉我们可以拓展自己的能力。
工程师如何从技术转型做管理？
关键词：包容心，自我控制，时间管理，教练思维
曾嵘：很巧的是，我也写过类似的文章，但上文作者在文中体现出来归纳能力比我的更好。
程序员35岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实，要求我们的成长速度必须跟上。
什么样的工程师会被提拔做管理？
技术能力强。常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。
不仅要熟悉业务，而且应该具备比较强的业务意识，能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果。
软性素质达标，核心的两点： 沟通协调能力强，做事靠谱。
做管理的初衷
以下几种常见的初衷是不靠谱的。“外部因素驱动”是很难在管理的路上走远的。
技术不能做一辈子，很多前辈在能力达到一定水平后都转管理了，自己也这么想
在技术路线上遇到了晋升瓶颈，想尝试下管理方向，看自己是否合适
公司发展太快了，老板让我带团队，自己也没办法
管理者工资高，在别人眼中是优秀的代表
指挥做事即可，可以脱离执行层面，越往上走越轻松
真正想在管理岗上走远，需要认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发个人的投入意愿。考虑以下目标：
对于公司：能带领技术团队支撑好业务，帮助业务实现公司定的战略目标。
对于团队：规划好方向，别让组员瞎忙，同时能帮助他们成长。
对于个人：提升自身的技术和管理能力。
同时思考，你是否对管理工作充满热情并且享受这个过程？比如项目协调、制定流程并推动落地执行、招聘。如果你只喜欢做技术相关的工作（比如架构设计、技术评审等），那么还是走技术路线比较好。
困惑和挑战
时间不够用：各种会议和日常事务，时间被碎片化，还要分精力在一线 coding。
嫌组员效率低：任务交给组员花的时间超出你的预期，开始自己着手处理，久而久之习惯在一线。
恨人际关系复杂：每天和不同职位，不同 Level 的人打交道，推动很难，感觉情商不够用。
成就感不强：有时会收到上下平级的负面反馈，开始质疑自己的管理能力，有较大落差。
不敢放弃一线：担心自己的能力会停滞不前而不敢放弃一线工作，导致精力跟不上。
转型心智模型
学会从团队的角度考虑问题
团队能力不提高，leader 永远不会解放，这是作为 leader 应该具备的意识。leader 应该扮演好教练的角色，而不是救火队长。你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。
| 员工思维 | Leader 思维 |
|---|---|
| 我行我上 | 教会其他人，追求团队成长 |
| 出问题责怪、抱怨 | 事前做好提醒，事中做好支持和跟进，事后做好复盘和分享 |
| 技术规则主要考虑自己会不会，有没有技术提升 | 技术规则通盘考虑对团队整体的技术提升、复用性、业务影响 |
| 归功于自己 | 弱化自己，归功于团队中表现优秀的人 |
注重执行细节
切忌被放权式的管理方式洗脑。放权式管理对团队整体能力要求很高，它适用于工作流程清晰，团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。在团队成长初期，一定要注意细节，手把手带员工，要员工知道标准如何，慢慢培养出团队骨干。在这个过程中积累管理经验。需要清楚了解每一个人的特点，用 Leader 思维和他人反馈来促进自己的成长。
学会用人所长，具备包容心
有些leader在技术上非常强势，技术权威不容有任何挑战，当组员提出更合理的技术方案时，他会用职级强制要求按自己说的执行，根本不做任何解释。这会打击组员的积极性，消磨组员的创造力。如果组员和leader的技术方案都可行，应该将选择权交给组员，给组员足够的自由发挥空间。
重视情商，做好自我情绪控制
面对不同职位、不同level、不同性格的人，你要反复琢磨采取何种沟通方式和沟通技巧。情绪很容易传递，如果leader碰到不爽，不能把组员当做出气筒，这是不专业的表现。有三个建议：
保持积极乐观的心态，提高自己面对问题时的承受能力，情绪化是解决不了问题的，只会加大解决问题的难度。
能够自我反省并吸收别人的反馈，做得不好的地方要勇于正视并且持续改进。
培养亲和力，不要觉得自己是leader就带着架子，要有一种 鞠着 的姿态，能够尊重人并且真诚待人。
曾嵘：对外不卑不亢，对内就要“鞠着”
做好时间管理
把技术 Leader 做的所有事情分类：需求评审，资源规划和项目排期，技术评审，团队周例会，研发规范制定和落地，项目管理，技术调研，架构设计，coding，紧急任务协调和处理，业务以及新技术充电等。把上面这些内容按照优先级授权给团队骨干。
大部分时间 leader 是不需要亲自写代码的，但是如果有需要，leader要能够随时顶上，不能长期远离一线，纸上谈兵，导致技术决策失误。可以将重点放在架构设计、代码审查、技术调研、以及一些框架性的代码开发上，这些事情对于维持技术优势是足够的。
曾嵘：对于技术 Leader 而言，我的经验是，管理维度的时间可以安排在 30%~50% 之间。
用上帝思维来解释裁员
关键词：经济反弹，资源分配，降薪，裁员
朱啸虎：“一定要迅速坚决地降成本，越早砍成本，对公司和对员工都越负责任、越有利。对公司不用多说，对员工，越早砍掉员工，他们就能在市场上可能更容易找到工作。越到后面，找工作的机会是越来越难的。”
朱啸虎：“砍成本一定要一次性砍到骨头里面去，最忌讳的是慢刀割肉，这样员工他不知道你什么时候能砍（成本）到头，他们都没有信心在公司工作。”
疫情对经济的影响可能会超过 1 年，经济反弹的曲线可能是 U 型而不是 V 型。
国内前8大省份在今年1月到2月的企业注销数量，都超过了1万家。
忘掉过去取得的业绩，假定今天开始是重新创业。思考“什么事情是必须做的，什么人是必须留下的”。
三种降低成本的方式：
一种是直接裁员，务必一步裁到位，这样尽可能降低对团队人心的影响；
第二种是从高管到基层员工的全员降薪或延迟发放部分工资的方法；
第三种则是让员工停薪留职，只为员工缴纳基本的社保。
朱啸虎回忆自己17年前创业遇到SARS时，公司选择全员只发基本的生活费，直到年底，公司的现金流都缓过来之后，才补发全额工资。说起来，日本“经营四圣”之一的稻盛和夫也曾在公司危难的时候用过这个方法。
有网友喊出了“企业赚钱时，怎么不给员工多分点？”，这个其实是一种错误的逻辑，或者叫一种“奢望”。
毕竟员工选择了安稳，选择了固定工资，选择了为别人打工，就已经决定了他的工作、他的个人命运被别人所左右，既然创业的风险已经被创始团队承担了，那普通员工凭什么还要工资以外更多的回报？除非普通员工也与公司共患难，进阶成为核心员工甚至是合伙人，才会享受更高的回报。
携程创始人梁建章、理想汽车CEO李想、锤子科技创始人罗永浩这些大佬都已经开始通过直播带货的方式为自己的公司创收了。
新浪副总裁邓庆旭感叹到：“网红主播们可能从没想过，2020年和他们抢直播卖货蛋糕的，是一群曾经只出现在商业杂志封面上的董事长和CEO们。”
曾嵘：出现在商业杂志封面上的并不是只能有董事长和 CEO 们，网红们也可以啊。
苏世民和沈南鹏的对话
关键词：黑石，苏世民，十倍速思维，旁观者，比较优势，连接器，结构洞
文章内容均来自网络公开资料，大多出自新书《我的经验和教训》，以及苏世民与沈南鹏的对话。
一、如何看中国？加倍下注。
二、疫情之后世界会怎样？世界总会复苏。
三、年轻人如何成长？运用比较优势。
四、如何成功创业？企业家也许是“天生的”。
五、厉害商业的本质是什么？成为连接器。
六、个人如何成功？追寻你的幸福。
七、如何赚到钱？先于大趋势而动。
八、如何管好公司？帮别人实现梦想。
九、如何做交易？胆大、心细、脸皮厚。
十、如何看教育？永不需要退出的投资。
对于疫情中的企业家而言，有三个建议：
第一，必须要确保有足够的资金，自身不能够很懈怠，要随时做好打攻坚战的准备。
第二，要确保员工能够得到很好的照顾，因为员工是企业家的资产。
第三，必须能够观察到全球未来的趋势。
对于年轻人来说，不要因为薪水高、福利好、位置好、办公室大而被工作牵着鼻子走，你需要关注你是否能在工作中运用你的优势，尤其是你的 比较优势。 能够定义你个人品质的，永远是你在逆境中展现的百折不回的精神和永不言弃的态度，而不是逆境本身。 把时间和精力投入到自己热爱的事物上。热情所至，卓越必成，单纯为了他人的敬仰和尊重做事，则很少能带来成功。
创业者要有点儿野心。做大事和做小事的难易程度是一样的。所以要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报与你的努力相匹配。
创办黑石时，搭档彼得森打算募集5000万美金，而苏世民则提出要10亿美金。后来筹到了8.5亿。这就是所谓“十倍速思维”。
如果你看到一个巨大的变革性机会，不要疑虑其他人为什么没有采取行动。你可能看到了他人没有看到的东西。问题越严峻，竞争就越有限，对问题解决者的回报就越大。
创业者要能讲一个吸引很多人愿意参与的故事，要有说服力，能够说服客户，说服供应商，说服他人加入自己的团队。一个创业者单枪匹马是很难成功的，必须要能让所有这些相关方形成一个体系，要明白与他人打交道的方式方法。
创业者要有敬畏心。畏惧既能让你加倍努力，也能帮助你规避一些可能犯的错。
青年的苏世民 想成为一个像电话交换机一样的人，从无数的电话线路中收集信息，对信息进行分类，然后将它们传递给世界。
掌握得越多，拥有的视角就越多，在竞争对手面前就越有可能发现常规模式和异常现象。所以要始终对进入企业的新鲜事物保持开放的态度，无论是新的人、新的经验，还是新的知识。
曾嵘：阿里和腾讯，本质上都是“连接器”。这个“连接器”还有个更唬人的说法，可以在吹牛逼或者故作高深的时候用——“结构洞”。
谨慎选择你的奋斗领域。有一个原则特别简单，就是跟随自己的兴趣。或者像哲学家约瑟夫坎贝尔说过的：“追寻你的幸福”。坚持强烈的信念，一个人的信念必须超越自我和个人需求。
人们总觉得最有意思的话题就是与自己相关的话题。所以，要善于分析他人的问题所在，并尝试提出办法来帮助他人。
永远要黑白分明、百折不回。你的诚信必须要毋庸置疑。当一个人不需要付出代价或承担后果的时候，坚持做正确的事情并非难事。但当必须得放弃一些东西时，你就很难保持信用记录。
选择进入成长性的行业，着眼于长期利益，理解经济周期，谨慎抄底。反弹需要时间，没有真正意义上的抄底。应尽量挑在资产的价值从低谷至少弹回 10% 的时候才进场，避免“群羊效应”。
每个企业都是一个封闭的集成系统，内部各个组成部分性能独特却又相互关联。优秀的管理者既洞悉每个部分如何独立运行，也熟知各部分之间如何相互协作。
尽可能雇用10分人才，因为他们会积极主动地感知问题、设计解决方案，并朝着新方向开展业务。他们还会吸引和雇用其他10分人才。10分人才做什么事都会得心应手。
1988 年，苏世民从报纸上得知第一波士顿的拉里·芬克（Laurence D. Fink）从银行离职，后者 20 多岁就参与设计了抵押贷款证券化的方法。苏世民马上找到对方，拉里后来进入黑石金融管理公司，苏世民将拉里称为 11 分天才。
在和帝杰的一次合作中，苏世民又将目光锁定在托尼·詹姆斯身上，后者是谈判过程中唯一力挺公司立场的人。托尼·詹姆斯最终于 2002 年进入黑石，并成为合伙人和 CEO。任职期间，托尼·詹姆斯推动了公司的组织、企业文化改革，并建立书面反馈和公开评论为核心的薪酬管理制度，他被苏世民看作是一个天生的管理者。如今，黑石已经在第三代领导人的带领下继续前进。
黑石的文化是 不要有旁观者。 如果你在场，你必须发言。你必须说你自己的想法，而不是别人的想法。
处于困境中的人往往只关注自己的问题，而解决问题的途径通常在于你如何解决别人的问题。
成功的企业家是具有志在必得的气魄和一往无前的精神的人。他们会在恰当的时刻当仁不让。当其他人谨小慎微时，他们会接受风险；当其他人瞻前顾后时，他们会采取行动，但他们会选择明智的做法。 这种特质是领导者的标志。
每个人都有梦想，尽你所能帮助别人实现他们的目标。如果你认为一个人的本质是好的，就要随时为这个人提供帮助，即使其他人都离他而去。在别人需要的时候，一个偶然的善意行为就会改变他的生命轨迹，造就意想不到的友谊或忠诚。
销售其实就是敢于去追求一些“赢了很厉害，败了也没啥”的机会。这类事儿真的是越练越“厚”：
苏世民读书时让当时受学生欢迎的乐队来自己学校演出，在打了很多电话，动用了很多同学和家人的关系之后，这件事成了现实。
为了读哈佛大学，他想通过电话说服院长录取自己。他失败了，去了耶鲁。
请著名的芭蕾舞演员来给全是男生的耶鲁表演，且不收取任何费用。
在大学的最后一年苏世民决定和有着268年历史的校规做斗争，用调查问卷联合媒体的方式废除了“禁止女性在宿舍过夜”的规定。
极少有人能在首次推介中完成销售。仅仅因为你对一些事物有信念，并不意味着其他人也愿意接受。你需要能够一次又一次坚定地推销你的愿景。大多数人不喜欢改变，所以你需要说服他们为什么要接受改变。不要因为畏惧而不去争取自己想得到的东西。
交易要果断。时间会对所有交易造成负面影响，有时甚至产生致命影响。一般情况下，等待的时间越久，意料之外的事情就越多。特别是在艰难的谈判中，要让所有人都在谈判桌上协商足够长的时间，以此达成协议。
1987年9月，苏世民看到当时的股市已经创下历史新高，决定尽快关闭基金。他在10 月15号拿到了所有的钱，4天之后，就是史称“黑色星期一”的美国股灾。类似的事情还发生在 2007 年，那一年黑石以每股价格 31 美元的价格上市，公开募资超过 40 亿元，成功在金融危机爆发的前夜上岸。
曾嵘：相比而言，老虎基金就没有那么幸运了。
要在准备好时，而非在压力之下做出决策，或为了达到个人目的，或因为内部斗争，或因为一些外部需求，其他人总会催促你做出决策。但几乎每次你都可以这么说：“我需要更多的时间来考虑这个问题。我想清楚了再回复你。”即使是在最艰难、最令人不快的情况下，这种策略也非常有效。
忧虑心理不可怕。忧虑是一种积极的心理活动，可以开阔人的思路。如果能正确引导这一情绪，你就可以洞察任何形势下的负面风险，并采取行动规避这些风险。
读书笔记：《从 0 到 ZARA》
关键词：苟且红利，速度，准确
苟且红利：只要你比别人多付出一点儿努力，就会轻松地淘汰掉数不清的苟且行事的同行，赢得属于自己的市场机会。
在创业初期，阿曼西奥的成功之处就是对顾客的反应更快，总是想得比别人多一点。阿曼西奥的叔叔和哥哥白天在商场做销售，搜集市场行情，家里的女人们根据市场行情在车间快速缝纫家居服。男人们一边上班一边推荐自家的家居服。由于他们的产品掌握了市场最新情报，理解了顾客需求，所以卖的很好。
曾嵘：这就和游戏行业的“研运一体”类似。如果闷头只开发产品，不了解发行和投放，就很难做到“真正理解玩家需求”。
Zara 的整个产品定位和定价策略：“用大众可以接受的价格销售中高级质量的流行服装。”
曾嵘：这也是优衣库、小米的思路。现在并非“消费降级”时代，而是“消费降级中的升级”时代。高端方便面卖得非常好，而 MUJI 现在就必须要降价。小米对标戴森吸尘器和吹风机的产品都卖得不错。
家居服的价格控制，靠的是当时大家觉得奇怪的一条规则：不是根据成本定价，而是根据预期销量控制成本。这样的好处是：家庭小作坊的产能有限，少量生产，没有库存压力，也不担心赔钱甩货的损失。因此可以用适中的价格销售商品。
Zara 的成功在于速度，热门电影女主角穿了一条大牌迷彩裤，Zara 可以在 15 天就上架近似款式。H&M最快都要 20 天。这是因为 Zara 自建了服装供应链上的每个环节。从策划、设计、生产，再到运输和销售，整条供应链都自己掌控。这中间的 5 天，成为了无法逾越的护城河。
曾嵘：护城河不是天堑，但往往只有一点点区别，就能带来压倒性的优势。和“苟且红利”类似，这看似不起眼的 5 天，实际上区别巨大。这看似多付出的一点儿努力，实际上很多。
Zara 追求的其实不是速度，而是产品的准确。阿曼西奥思考的不是“彻彻底底卖完产品”，而是“怎么生产卖得出去的衣服”。
Zara 卖的主要是时装，时装就像生鲜有保质期，大部分企业都会在换季的第一周上新。但 Zara 每周都会有两次上新。在 Zara 逛的时候，买衣服贡献的是销售数据，试穿衣服贡献的是试穿数据。一件衣服试穿了多少次，Zara 门店每天必须早晚两次上报手机到的信息。有了这些信息，Zara 会对卖的好的产品做出改款，追加生产。
Zara 做设计的出发点不是原创，而是搭配。他们从搭配的角度出发做设计，给顾客提供的解决方案不是从头到脚全部换新，而是满足一个更深层次的需求： 用新衣服搭配好衣柜里的旧衣服。
读书笔记：《风格感觉——21世纪写作指南》
关键词：组块化，功能固着，知识的诅咒，僵尸名词
写作之难，在于将网状的思想，通过树状的句法，用线性的文字展开。
为什么科普书是最难写的？为什么听专业人士讲话总是听不懂？为什么看论文会出现“每个字都认识”但就是看不懂的情况？
知识是 组块化 的。CPA、IMP、ARPU、eCPM 这些都是在沟通中的“组块”，对于接受者来说，它是一个压缩包，如果接受者没有能力解压缩，就会导致听不懂。
曾嵘：在面试中，商业谈判中，沟通交流中，可以通过对方对知识组块的理解程度，来判断对方的专业性，避免浪费过多时间。
功能固着 实验：老师给学生发一盒图钉和一根蜡烛。要求大家把蜡烛固定在墙上而且蜡油不能滴到地上。大家都在想办法用图钉把蜡烛固定在墙上，没有人把盒子固定在墙上。出现这种情况的原因是大家认为盒子是用来装图钉的而没有想到盒子是一个独立物品。这种对事物功能的刻板印象就是 “功能固着”
知识的诅咒 ：你掌握了一种知识，你就不能理解那些没有掌握这种知识的人是怎么想的。
知识像一条大河，已经渡过河的人回头看看，感觉不难。但他们无法想象渡河的人所看到的困难。打破知识的诅咒的的唯一方法，就是从读者的世界中获得反馈信号。白居易的这一点做得最好，他写一首诗之后会念给一位大娘听，如果大娘听不懂，白居易就会改写使诗更易懂。
曾嵘：费曼学习法 就是一种利用 知识的诅咒 特点，反方向验证自己对知识的掌握能力的方法。
由于知识的 组块化 ，知识传播者会大量使术语、缩写、抽象，大大提高自己学习和同行交流的效率。在领域越久，他们对于术语的 功能固着也越强，离开了术语就无法交流。因为 知识的诅咒 ，他们也意识不到这些属于抽象概念，大众是无法理解的。
古典风格 ，就是作者在写文章的时候，要假设自己在和读者聊天，模仿对话的姿态，就像博物馆解说员向游客介绍藏品那样。
古典风格的作者必须模拟两种体验：和读者对话，向读者展示世界。写作是反本能的，古典风格把写作转换成了自然的两件事：说与看。
读者在阅读时，文字在他们脑中形成一个个单独的组块，每弄清一些关联，读者脑中就会形成更大的组块。句子变成段落，段落变成章节，如果处理不好，大脑就会调用更多资源来处理，阅读就会更累。
用相同的主语形成主题链，他们使得读者从一个句子读到下一个句子时将注意力集中在同一个主题。好的文章不只是好的表达，更是好的思维和好的逻辑。在古典风格中要用同一个视角观察物体，用同一个主题思考问题。
不要在文章中滥用路标。一篇文章就像一个公园，路标多了，读者想要看懂地图就比走路还费劲，失去了路标的效果。路标也不能太少，否则读者会茫然不知向哪里去。
不要用模糊的语言做缓冲。几乎、比较、大概、一定程度上、某种意义上。这些语言看似客观，其实是免责条款，读者会认为作者不够自信。
不要滥用强调词。非常、十分、特别这样的词也可能会起到相反的效果。“不可能，小明是个诚实的人”和“不可能，小明是个特别诚实的人”哪句更可信呢？是前者。因为第一种说法是二元对立，第二种说法就有了“刻度”，既然有“特别诚实”，就有“一般诚实”、“偶尔诚实”、“不特别诚实”。强调词加入思考和质疑的维度，削弱话语的力量。
不要使用僵尸名词。僵尸名词就是把本可以用具体语言描写的内容用抽象的词来概括。不说让别人更信任自己，非要说提升自己的“可信度”。不说让自己更擅长演讲，非要说提升自己的“演讲力”。不说让一辆车变得更安全，非要说提升车子的“安全性”。“没有任何迹象表明将会有取消情况的预期”，这样的说法让原本简介的语言变得冗长，让原本鲜活的文字变得冰冷。